Penyeliaan Pengajaran-Pembelajaran

Pengenalan

Boardman, et. al. (1953: 3) menyatakan bahawa " to oversee, to superintend, or to guide and to stimulate the activities of others with a view to their improvement" . Harris (1975) menyatakan penyeliaan dalam pengajaran bermaksud segala tindakan yang diambil ke atas kakitangan dengan tujuan melaksanakan atau membaiki proses pengajaran di sesebuah sekolah. Alfonso et. al.(1980) menyatakan konsep penyeliaan sebagai satu tingkahlaku yang dipertanggungjawabkan secara rasmi kepada seseorang yang mendatangkan kesan kepada guru untuk mempertingkatkan lagi pembelajaran murid-murid dan seterusnya mencapai sesuatu matlamat tertentu.

Penyeliaan merupakan satu proses memerhati, membimbing dan memberi maklumbalas kepada aktiviti profesional oleh penyelia ke atas stafnya (Wan Mohd Zahid Wan Mohd. Noordin, 1987). Ini diantara caranya yang dapat dilaksanakan untuk mempastikan keberkesanan perkhidmatan yang tinggi kualitinya. Jelas sekali penyeliaan bermakna memberi tumpuan utama kepada kesan perkhidmatan yang dilaksanakan oleh pihak pengurusan sesebuah organisasi ke atas stafnya merupakan satu perkhidmatan tidak langsung untuk pelanggannya.

Ibrahim Mamat(1993) menyatakan pula penyeliaan pendidikan bermakna memberi pimpinan kepada para guru untuk berkembang, meningkat dan mencapai kesempurnaan dalam tugas mereka. Rabiah Sidin(1994) menjelaskan bahawa penyeliaan sebagai membanu guru meningkatkan pengajaran dan pembelajaran di sekolah. Al Ramaiah(1999) menyatakan penyeliaan sebagai satu usaha untuk mendorong, menyelaras dan membimbing guru dalam hal pengajaran supaya mereka lebih berupaya melakukan semua fungsi berkaitan pengajaran. Mohd. Salleh Lebar(2000) menyatakan bahawa penyeliaan dalam konteks pendidikan ialah berkaitan dengan aktiviti pengajaran dan pembelajaran. Ia menjadi tugas pentadbir kerana penyelia adalah sebahagian dimansi pentadbiran sekolah dan dianggap sebagai satu perkembangan bidang profesional pengurusan.

Keseluruhannya, staf profesional diamanahkan untuk melaksanakan tugas, aktiviti dan tanggungjawab yang telah dirancang dan ditetapkan. Jika staf profesional tidak diselia dan ianya melakukan kesilapan tanpa menyedarinya. Kebiasaan akan terbentuk. Kebiasaan ini akan menjadi sebati dan dianggap betul dan baik (Asnah : 1995) . Lama kelamaannya staf berkenaan akan berasa sukar untuk membuat perubahan walaupun perubahan diperlukan. Oleh sebab itu, melakukan proses penyeliaan, staf dapat dibimbing, dibantu supaya lebih imaginatif, kreatif dan inovatif untuk perkembangan kendiri sekali gus ke arah peningkatan mutu pencapaiannya. 

Latar Belakang Penulisan

Terdapat pelbagai cara yang dilakukan oleh pengetua dalam melaksanakan penyeliaan pengajaran ini. Menurut Ibrahim(1993), terdapat 2 cara penyeliaan yang selalu diamalkan oleh pengetua iaitu (i) Cara Autokratik di mana penyeliaan dilakukan untuk mengatahui sama ada arahan atau peraturan yang telah diberi dipatuhi atau tidak. Guru yang banyak kesalahan mendapat laporan buruk, manakala guru yang mengikut arahan mendapat laporan baik. Suasana antara guru di bawah pemimpin autokratik adalah tertekan dan tegang. Kegembiraan bekerja tidak ada sama sekali. (ii) Cara Demokrasi di mana pengawasan dijalankan mengikut program kerja tertentu. Pengetua memberi kepercayaan kepada semua guru sehingga masing-masing merasai diri mereka dihargai dan kebolehan mereka diakui. Dia menjalankan penyeliaan dengan ikut bekerja secara aktif, kadang-kadang dihadapan untuk menjadi teladan, kadang-kadang di tengah untuk membangkitkan semangat dan kadang-kadang di belakang untuk memberi kebebasan bekerja kepada guru-guru. Walaupun begitu terdapat halangan-halangan bagi pengetua yang menggunakan cara demokratik terutama apabila terdapat guru-guru yang mementingkan diri sendiri, yang mengira waktu, yang berupa tunggul mati, yang merasa dirinya sahaja yang betul. Apa yang dapat mengatasi halangan-halangan tersebut ialah seorang pengetua yang mempunyai sifat-sifat kepimpinan yang sempurna, terutama kebijaksanaan dan kewibawaan yang luar biasa.

Beliau menambah, halangan-halangan berikut terdapat di sekolah dalam usaha pengetua memastikan penyeliaan yang sempurna. Ibrahim Mamat melihat beberapa pihak yang mempengaruhinya iaitu pengetua, guru-guru, pelajar, dan Kelengkapan dan kemudahan di sekolah.

Kajian oleh Pinckney dalam Boardman et.al.(1953) telah mencadangkan penggunaan masa pengetua dalam aspek penyeliaan perlu ditingkatkan daripada 25 % kepada 30% . Bagaimana pengetua-pengetua di Malaysia dalam hal yang sama. Banyak masa yang digunakan oleh pengetua dijuruskan kepada pentadbiran bukannya pengajaran. Boardman et. al.(1953) juga mengariskan bahawa terdapat beberapa faktor yang menghalang usaha pengetua menjalankan penyeliaan pengajaran-pembelajaran di dalam kelas seperti faktor pengetua itu sendiri, faktor sikap guru dan murid. Sementara itu, Ismail Abu Talib (1986) menyatakan halangan-halangan tersebut terdiri daripada 3 faktor utama iaiatu kekangan masa dan beban tugas, perhubungan pengetua dengan staf yang diselia dan kurangnya kemahiran dan keyakinan pengetua dalam menjalankan penyeliaan pengajaran-pembelajaran.

Sargiovanni(1995) dan Wan Mohd Zahid(1987) telah mengupas tentang penyeliaan ini dari aspek Teori X dan Teori Y (Douglas McGregor) dan Teori 2 Faktor ( Teori Motivator dan Hygiene) adalah penentu kepada penyeliaan pengajaran dan pembelajaran. Mengikut mereka, andaian Teori X yang bersifat lembut merupakan pendekatan penyeliaan perhubungan manusia manakala andaian Teori Y merupakan pendekatan penyeliaan sumber manusia. Lazimnya pengetua keliru di antara pendekatan yang digunakan sama ada human relations dengan humen resources dan kekeliruan ini menyebabkan penyeliaan yang dilakukan kurang berkesan. Penyelia lazimnya menyetujui andaian Teori Y tetapi dalam memperkatakan dalam amalan mereka sebenarnya menggunakan Teori X (humen reletions)

Dalam membicarakan Teori Motivator-Hygiene oleh Frederick Hergberg, Sargiovanni dan Wan Mohd. Zahid telah menyetakan bahawa faktor Motivator adalah faktor yang menjadi ransangan dalaman iaitu faktor-faktor yang boleh membuatkan guru-guru bekerja lebih daripada peraturan bekerja, namun ketiadaan faktor Motivator tidak akan menyebabkan berlakunya perasaan tidak puas hati dan tidak pula menggugatkan peraturan bekerja . Faktor Hygiene merupakan faktor luaran di mana keadaan-keadaan bekerja yang diperlukan oleh guru-guru sebagai sebahagian daripada peraturan-peraturan bekerja. Ketiadaan faktor ini akan menyebabkan guru berasa tidak puas hati dan ini akan menjejaskan performence mereka. Penyelia-penyelia yang menggunakan kepuasan kerja untuk memotivasikan guru adalah mempraktikan pendekatan hubungan manusia. Pendekatan ini jarang-jarang berkesan. Sebenarnya pendekatan hubungan manusia menekankan kepada faktor Hygiene.

Sementara itu, menurut satu kajian yang dijalankan di Selangor dalam Abdul Rahman (1987) berpendapat penyeliaan kurang dilakukan di sekolah-sekolah. Menurut laporan akhbar pada tahun tersebut, guru-guru melalui persatuan perguruan akan mengadakan piket berhubung cadangan Kementerian Pendidikan Malaysia mengarahkan pengetua melakukan penyeliaan ke atas semua guru. Bantahan secara terang-tenang dalam akhbar menunjukkan bahawa ramai guru tidak suka mereka diselia kerana mereka beranggapan tindakan itu tidak profesional dan menidakkan kebolehan mereka. Berbalik kepada kajian di Selangor, keseluruhannya didapati aspek penyeliaan ini tidak diberi perhatian yang serius oleh kebanyakan pengetua dan guru besar. Bilangan sekolah dan guru yang ramai memperlihatkan kadar kekerapan penyeliaan yang sedikit sahaja. Apakah masalah sebenarnya kepada pengetua dan guru besar ?

Berdasarkan kajian oleh sekumpulan penyelidik yang terdiri daripada Nazaruddin Hj Mohd. Jali, Kamariah Haji Abu Bakar, Sharifah Mohd Nor dan Lee Chong Nim yang bertajuk "Penyeliaan Pendidikan : Kepimpinan Instruksi Guru Besar dan Pengetua" dalam Jurnal Pendidikan, 1993 telah menfokuskan kajian mereka terhadap kepimpinan profesional. Guru besar dan pengetua perlu memupuk pengajaran dan pembelajaran dengan merialisasikan peranannya sebagai pemimpin instruksi (Instructional Leader) Penyelidikan mengenai keberkesanan sekolah telah mengenalpasti kepimpinan instruksi sebagai faktor yang kritikal untuk sekolah yang efektif (Wellisch, 1978). Benjamin (1980) telah merumuskan bahawa guru besar dan pengetua yang efektif didapati menunjukkan ciri-ciri mengambil inisiatif untuk menentukan matlamat dan prioriti sekolah, memainkan peranan sebagai pemimpin instruksi dan bukan pemimpin pentadbiran sahaja, percaya bahawa guru basar dan guru harus bertanggungjawab bersama ke atas pencapaian pelajar dalam kemahiran-kemahiran asas, mudah dilihat dan senang dirunding oleh anggota sekolah, dan mengutamakan kemajuan akademik pelajar sekolahnya.

Sebagai pemimpin instruksi, pengetua perlu mengetahi perkembangan kurikulum, keberkesanan pengajaran, penyeliaan klinikal, perkembangan staf dan penilaian guru (Anserson,1987). Kepimpinan instruksi dapat dikesan daripada tingkahlaku pengurus instruksi yang dilakukan oleh seseorang guru besar atau pengetua. Menurut Hallinger dan Murphy(1985), kepimpinan instruksi merujuk kepada 3 dimensi dalam aktiviti-aktiviti kepimpinan pengetua untuk mentakrifkan matlamat sekolah, menguruskan program-program pengajaran dan memupuk iklim pengajaran dan pembelajaran yang baik di sekolah.

Sekolah merupakan organisasi kompleks yang memperlihatkan sistem autoriti formal dan birokrasi profesional. Oleh itu, pengetua hendaklah menentukan aspek-aspek yang perlu dijadikan fokus bagi menggalakkan pengajaran dan pembelajaran. Matlamat-matlamat tersebut hendaklah disampaikan untuk pengetahuan seluruh anggota warga sekolah agar mereka mempunyai tekad untuk menuju kepada pencapaian matlamat-matlamat yang telah ditetapkan.

Sebagai pemimpin instruksi, pengetua melibatkan dalam penyeliaan dan penilaian pengajaran, penyelaras kurikulum dan pengawasan kemajuan pelajar. Dalam negara kita, pengetua disarankan menggunakan 60% daripada masa mereka untuk penyeliaan pengajaran. Di Amarika Syarikat, pengetua meletakkan penyeliaan istruksi sebagai dimensi tugas yang utama.

Iklim pengajaran pembelajaran boleh dikelompokkan kepada iklim terbuka dan iklim tertutup. Pengetua harus berusaha mewujudkan iklim terbuka di sekolah bagi membolehkan pencapaian objektif sekolah yang tinggi. Likert(1961) menyatakan iklim merupakan proses pengurusan di dalam seebuah organisasi. Oleh itu, iklim sesebuah sekolah adalah bergantung kepada bagaimana ia ditadbirkan. Hallinger dan Murphy (1985) menyatakan iklim sekolah sebagai norma dan sikap guru serta pelajar yang mempengaruhi pengajaran dan pembelajaran di sekolah. Untuk tujuan itu, pengetua perlu memastikan supaya masa yang digunakan untuk guru mengajar tidak diganggu.

Al Ramaiah(1997) menegaskan bahawa keperluan untuk kecemerlangan dan kecekapan itu tidak dapat dipenuhi tanpa komitmen yang kukuh terhadap nilai perkembangan staf. Oleh itu, pekerja perlu mengakui keperluan untuk memperkembangkan potensi diri mereka sebelum sesuatu program perkembangan staf dapat dilaksanakan dengan berkesan.

Dalam kajian ini dapat diperhatikan kekerapan pengetua melaksanakan fungsi-fungsi kepimpinan instruksi menurut persepsi guru-guru mereka dan tahap kepuasan guru terhadap kepimpinan instruksi pengetua mereka. Kajian ini melibatkan sampel sebanyak 401 orang guru dari 8 buah sekolah menengah dan 30 buah sekolah rendah di sebuah dearah dalam negeri Selangor. Kajian menggunakan soalselidik yang diubahsuai dari "Principal Instructional Management Rating Scale" oleh Hallinger dan Murphy (1987).

Secara keseluruhan, 25% daripada guru-guru sekolah menengah mempersepsikan pengetua mereka selaku melakukan fungsi-fungsi kepimpinan instruksi. Dapatan kajian daripada ketiga-tiga dimensi tersebut didapati fungsi pencerapan dan penilaian pengajaran sebagai fungsi yang dilakukan dengan kekerapan yang paling tidak memuaskan. Guru-guru menyatakan mereka diberitahu oleh pengetua tentang kebaikan atau kelemahan pengajaran selepas pencerapan pengajaran adalah kurang daripada 15% sementara kurang 10% daripada guru-guru yang mempersepsikan kebaikan atau kelemahan pengajaran mereka direkodkan pada borang pencerapan.Dapatan untuk tahap kepuasan guru terhadap kepimpinan istruksi pengetua pula memperlihatkan situasi guru-guru sekolah rendah dan menengah didapati mempersepsikan pencerapan pengajaran tidak wajar dilakukan walaupun 80% daripada mereka memahami tujuan-tujuan pencerapan pengajaran dalam bilik darjah.

Kesimpulannya, pengetua haruslah menimbulkan dayareka-dayareka dan dayacipta-dayacipta guru mereka dalam pelaksanaan kurikulum melalui kepimpinan instruksi yang berkesan. Dapatan ini dengan jelas menunjukkan bahawa hanya 25% daripada guru-guru sekolah menengah mempersepsikan pengetua mereka sebagai selalu melakukan fungsi kepimpinan instruksi secara keseluruhan. Oleh itu, potensi pengetua sebagai pemimpin instruksi masih perlu diperkembangkan lagi. Sebab-sebab kegagalan pengetua dalam menjalankan beberapa fungsi kepimpinan instruksi perlulah diselidiki secara mendalam oleh pihak-pihak atasan terutama Jabatan Pendidikan Dearah dan Jabatan Pendidikan Negeri.

Tidak ketinggalan juga, menurut kajian ini aspek pencerapan pengajaran kurang dilakukan oleh pengetua. Guru-guru dalam kajian ini didapati belum lagi menerima pencerapan pengajaran daripada pengetua mereka. Pencerapan seperti yang dilakukan sekarang tidak membantu kepada pencapaian kepuasan kendiri. Justeu itu, perlu dimanfaatkan komunikasi yang berkesan di antara guru dengan pengetua. Menurut Broadwell(1975) " sebagai supervisor, kita paling sering menyampaikan pesan-pesan yang seharusnya menghasilkan sesuatu tindakan, merubah sesuatu atau pertalian dengan tindakan yang telah dilaksanakan biarpun hanya untuk menyatakan bahawa hal itu betul atau salah ". Dengan itu, komunikasi yang berkesan akan dapat memyampaikan matlamat-matlamat dan memujuk guru-guru untuk mengubah sikap dan tingkahlaku mereka berhubung dengan pencerapan pengajaran. Tujuan pencerapan pengajaran hendaklah diterangkan supaya ia tidak menimbulkan keresahan dan merisaukan yang boleh menegangkan suasana pengajaran dan menerima pencerapan sebagai aktiviti profesional tanpa perasaan ancaman dan konflik.

Menyedari kegagalan pengetua-pengetua dalam menjalankan tanggungjawab sewajarnya berhubung dengan kepimpinan pengajaran, eloklah kita meninjau dengan lebih mendalam apakah bentuk-bentuk kekangan atau halangan-halangan yang menjurus kepada kegagalan tersebut terutama berhubung dengan kegagalan dalam penyeliaan pengajaran pembelajaran. Seterusnya kita akan melihat saranan untuk menangani masalah tersebut secara sepintas lalu. 

Model Halangan-Halangan Penyeliaan Pengajaran-Pembelajaran Di Sekolah

Hussein Mahmood(1997) telah mengariskan 8 andaian dalam model teori yang dikemukakan iaitu

(i) Tingkah laku pengetua mempunyai pengaruh secara langsung terhadap pelajar.

(ii) Tingkah laku pengetua mempunyai pengaruh atau kesan secara tidak langsung ke atas pelajar iaitu melalui pembolehubah pengantaraan sama ada pembolehubah dalam sekolah atau pembolehubah luar sekolah.

(iii) Tingkah laku pengetua memberi kesan ke atas pembelajaran pelajar dan seterusnya ke atas hasilan pelajar.

(iv) Kesan tingkah laku pengetua mempengaruhi pembelajaran dan hasilan pelajar sama ada secara langsung atau tidak langsung dan secara serentak juga akan mempengaruhi pembolehubah dalam sekolah dan pembolehubah luar sekolah.

(v) Hasilan pelajar merupakan kesan daripada pembelajaran mereka dan sebaliknya.

(vi) Pembolehubah dalam sekolah juga merupakan kesan pembolehubah luar sekolah dan sebaliknya.

(vii) Pembolehubah dalam sekolah termasuk guru, iklim sekolah, organisasi dan amalan pengajaran saling mempengaruhi dan

(viii) Kedua-dua faktor dalaman dan luaran sekolah mempengaruhi falsafah sekolah, misi, matlamat dan dasar, begitu juga sebaliknya.

Halangan-Halangan Dalam Penyeliaan Pengajaran-Pembelajaran

Halangan-halangan dalam penyelian pengajaran pembelajaran melibatkan empat faktor iaitu pengetua (masa, kurang kemahiran dan pengetahuan, tekanan dan ciri-ciri peribadi pengetua), guru (sikap dan motivasi guru), pelajar dan kelengkapan serta kemudahan.

Pengetua

Menurut Boardmen, et. al.(1953) menyatakan pengetua mempunyai masa yang terhad berhubung dengan penyeliaan. Mengikut kajian yang telah dilakukan, pengetua sepatutnya menggunakan 25 hingga 30% masa untuk tujuan penyeliaan. Kajian yang dilakukan oleh Natural Education Association untuk 1304 buah sekolah , hanya 11% buah sekolah yang menjurus kepada peningkatan profesional staf. Ini termasuklah hal-hal tentang penyeliaan pengajaran. Keadaan ini menunjukkan bahawa aspek penyeliaan pengajaran amat kurang diberi perhatian oleh pengetua walaupun mereka menyedari tentang kepentingan penyeliaan tersebut.

Sejak tamat Perang Dunia Kedua, beban tugas pengetua telah bertambah. Penyeliaan kakitangan atau guru memerlukan masa yang panjang dan perancangan yang rapi ( Mohd. Salleh Lebar, 2000). Oleh kerana beban tugas pengetua sebagai pemimpin pengajaran dan pentadbiran serentak menyebabkan masa yang digunakan untuk penyeliaan pengajaran menjadi terhad. Berikut adalah bidang tugas pengetua (Lampiran 1) yang terdapat di dalam buku Panduan Tugas Staf Sekolah yang disusun oleh Persatuan Kebangsaan Pengetua-Pengetua Sekolah Menengah Malaysia, Cawangan Selangor (1995).

Howell(1980) melaporkan bahawa pihak atasan dalam hierarki pentadbiran pendidikan berpegang kuat pada kepercayaan bahawa para pengetua harus menjadi pemimpin pengajaran tetapi keadaan di Malaysia dewasa ini adalah berbeza sama sekali. Pengetua-pengetua lebih cenderong untuk menggunakan lebih banyak waktunya dalam bidang pentadbiran. Hanya sedikit masa sahaja digunakan oleh pengetua untuk tugas yang berunsur pengajaran (Willis;1980 : Martin dan Willawer; 1981 : Mangien dan Arnn; 1985 dalam Hussain, 1997).

Kajian yang dilakukan oleh Sergiovanni(1977) juga mendapati aspek penyeliaan pengajaran merupakan aktiviti yang paling rendah dalam susunan kajian tersebut. Keadaan ini memperlihatkan bahawa aspek penyeliaan pengajaran paling kurang dilakukan oleh pengetua. Faktor ini juga disokong oleh dapatan kajian oleh Bahagian Perancangan dan Penyelidikan Pendidikan, Kementerian Pendidikan Malaysia(1987) telah menyatakan bahawa pengetua-pengetua telah banyak menghabiskan masa dalam kerja-kerja pentadbiran terutama hal-hal berkaitan surat-menyurat dan perkhidmatan, kutipan data untuk pelbagai pihak.

Beban tugas pengetua yang banyak dapat dilihat dengan jelas dalam Buku Panduan Pentadbiran Sekolah(1982) yang disediakan oleh Jabatan Pendidikan Wilayah Persekutuan, Kuala Lumpur (Lampiran 2) dan teguran Jawatankuasa Aziz(1971) yang berbunyi :

The standard of administration in schools is generally below the level expected. Some head teachers have little or no training in administration and have to rely on their own judgement, guided perhaps by the clerks who, in many cases, are themselves not well qualified or equipped to carry out the multifarious administrative functions.

Ternyata masa yang terhad telah menyebabkan penyeliaan pengajaran tidak dapat dijalankan sepenuhnya. Diperhatikan juga pengetua-pengetua terpaksa menjalankan tugas hingga larut malam sekiranya ingin menjalankan penyeliaan pengajaran terhadap guru-guru kerana masa yang panjang diperlukan oleh pengetua untuk melaksanakan penyeliaan terutama untuk melaksanakan penyeliaan klinikal (Anderson ; 1993, Mohd. Salleh, 2000). Goldstein(1982) menegaskan bahawa pengetua tidak seharusnya melenggah-lenggahkan laporan berhubung dengan penyeliaan pengajaran di dalam kelas. Tanggapan guru terhadap pengetua mungkin akan terjejas sekiranya laporan penyeliaan tidak disiapkan secepat mungkin. Laporan ini seharusnya disiapkan dalam tempoh 24 jam selepas penyeliaan dilakukan.

Kajian lain oleh Bahagian Perancangan dan Penyelidikan Pendidikan, Kementerian Pendidikan Malaysia(1992) dalam Hussain(1997) memaparkan beban tugas para pengetua sekolah menengah rendah. Didapati pengetua sekolah menengah rendah di bandar bekerja sebanyak 65.33 jam seminggu berbanding dengan 44.61 jam seminggu bagi pengetua sekolah menengah rendah di luar bandar dan 41.97 jam seminggu bagi pengetua sekolah menengah rendah yang kecil (pelajar kurang 149 orang) di luar bandar. Bayangkan beban tugas pengetua jika sekolah mempunyai 2000 orang pelajar dengan 100 orang guru. Bagaimanakah penyeliaan boleh dilakukan. Pengetua lebih banyak menumpukan perhatian terhadap pentadbiran sekolah dan banyak berhubung dengan orang (Hussain, 1997).

Walau bagaimanapun, aspek pengajaran tidak boleh diabaikan. Pengetua harus bijak menguruskan masanya. Ini bersesuaian dengan surat Pekeliling Ikhtisas Bil. 3 / 1987 berbunyi :

Tugas dan fungsi pengetua sebagai pemimpin profesionalisme, pengurus dan pentadbir hari ini adalah berbagai-bagai. Sebagai pemimpin profesionalisme di sekolahnya, tanggungjawab utama seorang pengetua ialah untuk memastikan kejayaan pelaksanaan kurikulum di sekolahnya. Pelaksanaan kurikulum dijalankan melalui proses dan aktiviti pengajaran-pembelajaran oleh guru-guru dan keberkesanan pelaksanaan kurikulum di sekolah memerlukan penyeliaan yang rapi dan sistematik dari pihak pengetua sekolah itu. Ini termasuklah penyeliaan pengajaran-pembelajaran terhadap guru di dalam keas yang sepatutnya menjadi perkara yang diutamakan dalam senarai tugas dan tanggungjawab pengetua. Oleh itu dengan tujuan mempertingkatkan keberkesanan proses pngajaran-pembelajaran di sekolah, pengetua hendaklah diperingatkan bahawa penyeliaan pengajaran-pembelajaran di dalam kelas adalah merupakan yang amat penting.

Aspek penyeliaan ini ditegaskan sekali lagi dalam para 3 surat yang sama yang berbunyi :

"surat pekeliling ini adalah untuk memperingatkan kembali mengenai peri mustahaknya tugas-tugas penyeliaan pengajaran-pembelajaran sebagai salah satu tugas dan tanggungjawab pengetua. Ia tidak sekali-kali menafikan pentingnya tugas-tugas dan tanggungjawab kepimpinan dan penyeliaan seseorang pengetua dalam lain-lain aspek pentadbiran dan pengurusan sekolah. Oleh itu, pengetua perlu diingatkan mengenai peri pentingnya melaksanakan tugas-tugas secara seimbang agar pelaksanaan suatu tugas tidak akan menyebabkan tugas-tugas lain tidak diberi perhatian sewajarnya.

Howell(1981) menemui 80% daripada pengetua sekolah rendah dan 30% daripada pengetua sekolah menengah yang menumpukan masa mereka terhadap penyeliaan pengajaran. Masa selebihnya dihabiskan untuk kerja-kerja bukan pengurusan. Manakala kajian Croft(1968) dalam Hussain (1997) menemui bahawa kira-kira 50% daripada guru-guru melaporkan pengetua mereka melihat mereka mengajar, itupun sekali. 60.7% daripada guru sampel ini menyatakan yang pengetua mereka tidak pernah atau amat jarang sekali memberi ulasan atau cadangan pengajaran kepada mereka. Oleh itu, Croft membuat kesimpulan bahawa pengetua tidak ada masa untuk menyelia guru. Daripada kajian ini, ada bukti yang menunjukkan bahawa beban kerja pengetua yang berlebihan. Kebijaksanaan menyusun keutamaan kerja atau tugas merupakan ciri pengetua yang berkesan. Howell(1981) pula menyuarakan agar pengetua dapat mencari jalan tentang bagaimana penggunaan dan pengurusan masa mereka dapat diperbaiki.

Untuk mengatasi masalah beban kerja yang berlebihan sehinggakan pengetua tiada banyak masa untuk melakukan penyeliaan pengajaran-pembelajaran, disarankan pemberian kuasa (empowerment) kepada penolong kanan atau penyelia petang. Amalan memberi kuasa sangat penting dalam sistem pentadbiran pendidikan sekarang. Keadaan ini kerana ia meringankan beban dan tanggungjawab seseorang pengetua. Mengikut Wan Mohd. Zahid Wam Mohd. Noordin(1993), penurunan kuasa bermakna pengurangan kuasa Kementerian Pendidikan Malaysia, Jabatan Pendidikan Negeri dan jabatan Pendidikan Daerah. Dalam masalah ini bermakna pengetua boleh menurunkan kuasa kepada guru-guru yang dipercayai agar matlamat yang dikehendaki oleh sekolah dan Jabatan Pendidikan Negeri mudah dicapai. Perkara ini turut disokong oleh kenyataan sergiovanni(1995) :

" The empowerment rule that they follow is everyone is free to do the things that make sense to them providing the decision they make about what to do embody the values that are shared ".

Surat Pekeliling Ikhtisas Bil. 3 / 1987 juga menegaskan perkara yang sama. Antara lain kenyataan tersebut berbunyi :

"Tugas penyeliaan ini boleh dijalankan dengan bantuan penolong kanan dan penyelia petang. Walau bagaimanapun tanggungjawab sepenuhnya terletak di tangan pengetua / guru besar "

Dengan cara penurunan kuasa kepada penolong kanan, penyelia petang dan ketua bidang, ia boleh menambahkan pengayaan ilmu-ilmu pentadbiran kepada penyelia-penyelia yang dilantik. Oleh kerana tugas pengetua semakin banyak dan tidak sanggup memikulnya dalam masa yang amat terhad maka penurunan kuasa adalah cara terbaik bagi memastikan proses penyeliaan dapat dijalankan.

Dalam perbincangan lepas telah dinyatakan pengetua sebagai pemimpin pengajaran di samping menjalankan tugas sebagai pengurus dan pentadbiran. Namun daripada perbincangan lepas ternyata pengetua lebih banyak menjalankn tugas sebagai pengurus dan pentadbir daripada menjalankan tugas sebagai pemimpin pengajaran. Mengikut Ginsberg (1988) tidak bersetuju bahawa para pengetua patut menjalankan tugas sebagai pemimpin pengajaran. Namun menurut beliau , pemimpin pengajaran hanya boleh dilakonkan atau dilakukan oleh pengetua yang berkelibar tinggi dan cekap dalam aktiviti pengajaran dan pengurusan sekolah.

Kenyataan Ginsberg telah memperlihatkan kepada kita tentang ketidakupayaan sesetengah pengetua sebagai pemimpin pengajaran memandangkan pengetua tidak mempunyai kemahiran dan pengetahuan semasa menjalankan penyeliaan. Kenyataan ini turut disokong oleh Boardmen et.al.(1953: 14) yang berbunyi :

There are still many high school principals who have a very limited understanding of the meaning and scope of supervision and of the techniques and procedures available for their use "

Kebiasaannya pengetua hanya melakukan penyeliaan dengan cara masuk ke dalam kelas, memerhati pengajaran guru dan jarang memberi komen tentang pengajaran tersebut. Ini menjadikan penyeliaan pengajaran di dalam kelas tidak mencapai matlamatnya. Hal ini terjadi kerana pengetua tidak memahami proses atau prosudur yang sebenarnya. Penyeliaan pengajaran pembelajaran yang dilakukan lebih banyak bagi memenuhi keperluan pihak atasan. Oleh itu, pengetua lebih cenderong untuk mengumpul data-data atau markah-markah penyeliaan bagi maksud menyampaikan maklumat tersebut kepad apihak atasan. Dengan itu tujuan sebenar penyeliaan pengajaran pembelajaran tidak tercapai.

Menurut Ginsberg, beliau menyatakan bahawa halangan para pengetua dalam menjalankan tugas penyeliaan berpunca daripada pengalaman dan latihan mereka sebelum dan selepas menjadi pengetua. Walaupn latihan dan perkhidmatan di terima oleh para pengetua namun latihan tersebut lebih cenderong bagi pengurus sekolah dan bukannya sebagai pemimpin pengajaran. Oleh itu, mereka tidak bersedia menerima untuk melakonkan peranan sebagai pemimpin pengajaran seperti kata Ginsberg dalam kesimpulannya :

" …with no specific course offered institusi the training programme, the area if instructional leadership, and eith many of skills the implies concept never taught institusi the training program, the training of instructional leaders is institusi a sorry state"

Kenyataan ini turut disokong oleh Tunku Ismail Tunku Mohd. Jiwa (1989) yang menyatakan " apabila seseorang guru dilantik menjadi pengetua tanpa latihan profesional, ia akan menghadapi satu dilema tentang tugasnya kerana tidak ada bidang tugas atau panduan tertentu untuk ia berfungsi sebagai pengetua sekolah yang berkesan ". Perkara yang sama turut dinyatakan oleh Al Ramaiah(1999), Hussain Mohmood(1997), Asnah Abd. Hamid(1995), Ibrahim Mamat(1993), Nazaruddin et. al.(1993) dan Boardmen et. al. (1953). Hakikatnya pengalaman mengajar dan kekananan dalam perkhidmatan sahaja tidak mencukupi untuk menjadikan seseorang guru itu sebagai pengetua. Maka langkah-langkah yang wajar perlulah dilakukan untuk mengembalikan fungsi pengetua ke landasan yang betul iaitu sebagai pemimpin pengajaran.

Seorang Prof. W. G. Walker seorang pentadbir dari Australia memberi komen tentang perkara tersebut (Tunku Ismail, 1986) yang berbunyi :

If a man is to be a teacher we train him to be a teacher; if an engineer, we train him to be an engineer; if a naval offiver, we train him to be a naval officer. But if a man is to be a good principal? Of course, we do not, unless we wish to delude ourselves by referring to several years of class teaching which may or may not provide some vicarious experiences in administration as "training".

Di Malaysia, jawatan pengetua sekolah belum diberi status pentadbir ataupun profesional. Hal ini demikian kerana Akta Pelajaran 1961 masih menganggap pengetua sebagai guru sekolah dan jawatan itu tidak dimasukkan ke dalam senarai pegawai pentadbiran. Dalam Laporan Aziz(1971) pula, jawatan pengetua sekolah tidak dimasukkan ke dalam kategori profesional. Dalam keadaan sekarang nampaknya pentadbiran sekolah di negara ini belum diiktiraf sebagai satu bidang pengkhususan profesional seperti di Amerika Syarikat, Australia ataupun di Great Britain. Oleh yang demikian, Kementerian Pendidikan pun tidak memberikan perhatian serius kepada aspek ini dan jaranglah seseorang pengetua diberi latihan sistematik sebelum dilantik sebagai pentadbir sekolah.

Pada tahun 1969, Jabatan Perdana Menteri Malaysia telah menyediakan satu laporan yang bertajuk Training for Development in West Malaysia dan laporan berkenaan telah menyarankan kepentingan latihan profesional bagi pengetua sekolah. Kesimpulan bahagian yang relevan ialah yang berikut:

The report recognises school administration as an important aspect of training in the Education Service and therefore all principals should be given this training. It says that principals of large schools with enrolments of over 1,000 students should undergo long intensive training overseas while those of smaller schools should attend a shorter and more elementary course in school administration.

Jawatankuasa Mengkaji Taraf Pelajaran di Sekolah-Sekolah(1971) juga telah menyentuh perkara yang sama dalam laporannya:

The Committee recognises that the school principal or head teacher is largely responsible for setting the tone and the standard of educational achievement in the school. We find that there has been no systematic process by which a teacher is prepared or trained for this very important role. The practice has been to leave, as it were, to chance as to how a person would shape up as a head of a school. The problem is also complicated by the constraint of service practice where seniority, either by scheme of service or years of service, has often been used as the criterion for promotion. The technical difficulties of using aptitude and leadership qualities as criteria for promotion have not been resolved. We are of the opinion that it is false to assume that an experienced teacher or even a good teacher would naturally make a good head.

Tunku Ismail(1986) telah mencadangkan bentuk-bentuk kursus dan kegiatan profesional latihan yang boleh dilaksanakan untuk mencapai tujuan ini, semua pengetua patutlah diberi peluang menghadiri kursus serta mengambil bahagian dalam aktiviti-aktiviti profesional yang berkaitan dengan pentadbiran sekolah.

Kemahiran dan kecekapan pentadbiran sekolah bukanlah sifat semulajadi pengetua sekolah dan oleh itu perlu diperolehi. Salah satu cara yang berkesan dan cepat untuk pengetua itu memperoleh pengetahuan dan kemahiran pentadbiran yang begitu penting baginya ia menghadiri kursus. Oleh yang demikian, rancangan latihan pengetua sekolah bolehlah diadakan secara berperingkat-peringkat dan kursus-kursus yang dianggap sesuai ialah yang merangkumi kursus praperkhidmatan, kursus dalam perkhidmatan, dan kegiatan-kegiatan perkembangan profesional yang berterusan.

Guru-guru siswazah boleh dipilih oleh Kementerian Pendidikan untuk menghadiri kursus sijil, diploma atau sarjana dalam bidang pentadbiran pendidikan di universiti-universiti di dalam atau di luar negeri. Jikalau guru siswazah ingin mengikuti kursus pada peringkat sarjana, tempat yang dapat menawarkan kursus pentadbiran pendidikan yang sesuai ialah universiti-universiti di Amerika Syarikat. Guru itu akan mendapat pengetahuan dan kemahiran yang banyak jikalau ia mengambil program ijazah sarjana menerusi kerja kursus.

Bilangan guru siswazah yang dapat dihantar oleh Kementerian Pendidikan mungkin terhad dan juga selepas pengijazahan guru-guru tersebut akan ditempatkan di bahagian lain di Kementerian Pendidikan dan akhirnya tidak dapat menjadi pengetua sekolah. Bakal-bakal pengetua sekolah boleh juga dihantar ke universiti-universiti tempatan untuk mengikuti kursus diploma dalam bidang pentadbiran pendidikan. Kursus seperti itu patut ada internship programme di model schools supaya bakal-bakal pengetua itu dapat memperolehi pengalaman amali serta nasihat daripada pengetua-pengetua di sekolah berkenaan.

Pada masa ini, kursus seperti itu belum diperkenalkan di universiti-universiti tempatan. Sebagai satu langkah alternatif Kementerian Pendidikan patut memikirkan, mungkin sudah tiba masanya keperluan membina sebuah post-graduate college of education untuk merancang dan mengendalikan semua kursus profesional dalam bidang pendidikan. Jika ini menjadi visi Menteri Pendidikan negara ini sudah tentu banyak masalah tentang pendidikan dapat diatasi. Keadaan ini mungkin tidak berlaku jikalau ada pool bakal-bakal pengetua yang telah menghadiri kursus pra-perkhidmatan untuk dipilih dan ditempatkan di sekolah yang tidak ada pengetua.

Kursus dalam perkhidmatan adalah sesuai untuk meningkatkan lagi kecekapan dan kemahiran pengetua sekolah yang sedang berkhidmat dan yang belum mendapat latihan sistematik dalam pentadbiran sekolah. Kursus seperti ini memberikan peluang bagi pengetua-pengetua berinteraksi dan bertukar-tukar fikiran dan juga untuk mengatasi isu dan masalah sekolah yang dialami oleh rakan-rakan sejawat. Dari aspek perbelanjaan, kursus ini kosnya tidaklah tinggi, dan untuk mengikutnya pengetua-pengetua tidak perlu mengambil cuti yang panjang.

Kursus pendek untuk profesional pada masa kini sudah menjadi trend di Amerika Syarikat, Australia dan Great Britain, dan kajian-kajian kes yang dibincangkan dalam kursus itu ada relevannya dengan tugas harian peserta kursus. Kebanyakan kursus dalam perkhidmatan bagi pengetua sekolah adalah preskriptif kerana disediakan oleh pegawai-pegawai di Kementerian Pendidikan yang sebilangannya tidak pernah menjadi pengetua sekolah. Oleh yang demikian, pengetua sekolah patut dijemput untuk merancangkan kursus dalam perkhidmatan bersama-sama dengan pegawai lain.

Kementerian Pendidikan sekarang sedar akan betapa pentingnya kursus jangka pendek bagi pengetua sekolah, dan menerusi Institut Aminuddin Baki di Sri Layang, Genting Highlands kursus-kursus asas bagi pengetua telah dikendalikan dari masa ke masa. Pada tahun 1980-1988 seramai 3,347 orang pentadbir sekolah sudah menghadiri kursus seperti itu. Kursus asas yang disediakan oleh Institut Aminuddin Baki adalah bagi pengetua yang sedang berkhidmat tidak melebihi dua tahun dari tarikh pelantikan. Sebagai contoh, kursus itu mengandungi lima bidang iaitu

(i) Pengurusan Tadbiran Pejabat dan Kewangan.

(ii) Pengurusan Personel dan Sumber.

(iii) Pembangunan Diri Insan.

(iv) Penggunaan Bahasa Malaysia Baku Dalam Pengurusan.

(v) Pengurusan Kurikulum dan Ko-kurikulum.

Kursus itu telah direkabentuk untuk membolehkan lantikan baru memperoleh pengetahuan dan kemahiran pengurusan yang asas supaya mereka dapat mengurus perkara-perkara yang penting untuk mereka apabila mula bertugas sebagai pengetua sekolah.

Semua pengetua sekolah mesti peka kepada perubahan dalam masyarakat kita terutama sekali kepada perkara-perkara yang berkaitan dengan pendidikan. Oleh yang demikian, pengetua sekolah haruslah mengemaskinikan pengetahuan dan ilmu tentang profesion sendiri. Satu jalan yang baik ialah penglibatan diri sendiri dalam kegiatan-kegiatan profesional. Tetapi kegiatan-kegiatan profesional bagi pengetua sekolah di Malaysia sangat kurang. Oleh yang demikian, bolehlah dicadangkan satu pusat kegiatan profesional bagi pengetua-pengetua ditubuhkan di mana-mana universiti tempatan. Pusat seperti itu dapat membantu pengetua sekolah dalam perkara-perkara yang berikut

(i) Menaja bengkel dan seminar yang dikelolakan oleh pengetua dan pensyarah universiti tentang masalah dan isu pendidikan dan juga kepimpinan.

(ii) Memberikan perkhidmatan perundingan tentang masalah sekolah dan individu.

(iii) Menyediakan tempat perjumpaan pengetua sekolah.

(iv) Menyediakan tempat pameran buku, majalah, hasil penyelidikan dan kajian yang berkaitan dengan profesion pengetua sekolah dan

(v) Menyediakan pusat membantu pengetua menulis buku atau kajian kes.

Untuk menjadi seseorang pengetua yang cekap dan berkesan dalam pentadbiran sekolah, seseorang tidak boleh menganggap latihannya sudah lengkap selepas ia menghadiri kursus ataupun selepas mendapat ijazah. Kegiatan perkembangan profesionalnya harus diteruskan seperti penglibatan diri dalam kegiatan-kegiatan yang berikut

(i) Menghadiri kursus atau seminar yang dikendalikan oleh universiti.

(ii) Menghadiri bengkel atau klinik yang memberi tumpuan kepada masalah dan isu pentadbiran.

(iii) Membuat lawatan sambil belajar.

(iv) Membaca penerbitan profesional untuk mengemaskinikan pengetahuan sendiri.

(v) Menghadiri mesyuarat profesional pada peringkat negeri dan di luar negeri supaya dapat bertukar-tukar fikiran dengan rakan sejawat dan juga mengekalkan konteks di antara satu sama lain dan

(vi) Membuat kunjungan ke sekolah lain untuk mendapat idea baru atau melihat sendiri rancangan-rancangan yang inovatif.

Selain daripada itu, Kementerian Pendidikan dengan kerjasama universiri tempatan telah merangka satu program persediaan kepada bakal-bakal pengetua mulai tahun 2000. Program ini dikenali sebagai Program Kelayakan Kepengetuaan Kebangsaan (NPQH) merupakan kesenambungan daripada rintihan-rintihan pemimpin-pemimpin pendidikan sejak 30 tahun dahulu yang mahukan pengetua-pengetua diberi latihan sebelum dilantik ke jawatan pengetua. Diharapkan program ini dapat memantapkan sistem pendidikan negara kerana bakal-bakal pengetua telah didedahkan dengan pelbagai keadah, teori dan amalannya. Peningkatan mutu pendidikan bakal pengetua kepada sekurang-kurangnya memiliki ijazah sarjana juga memungkinkan mutu perkhidmatan pengetua pada masa akan datang lebih menyakinkan (Kementerian Pendidikan Malaysia, 1994)

Walaupun pihak Kementerian Pendidikan Malaysia mewujudkan bentuk latihan bagi meningkatkan kemahiran pengetua namun para pengetua juga akan menghadapi pelbagai bentuk tekanan daripada pihak luar sekolah. Keadaan ini sudah tentu menjejaskan sedikit sebanyak bentuk penyeliaan pengajaran-pembelajaran yang akan dilakukan.

Menurut Sarason (1971) mendapati pengetua menerima tekanan kerja yang banyak daripada ketua-ketua dalam hierarki sistem persekolahan dalam bentuk arahan dan peraturan. Banyak surat-surat yang di terima perlukan tindakan segera. Pengetua-pengetua dewasa ini menghadapi masalah disiplin di kawasan sekolah. Pihak Kementerian Pendidikan Malaysia telah memberi beban baru kepada pengetua untuk menengani masalah ini. Dengan itu, pengetua telah terperangkap dalam keadaan serba salah antara tuntutan pihak atasan dengan kehendak-kehendak sekolah itu sendiri.

Selain daripada itu, pengetua juga menghadapi tekanan-tekanan daripada masyarakat setempat, ibu bapa atau kumpulan-kumpulan yang berkepentingan (Leithwood dan Montgomery, 1994). Pengetua terpaksa mengimbangi segala bentuk tekanan tersebut dengan visi sekolah. Contohnya, pengetua-pengetua terpaksa menghadiri mesyuarat persatuan, jemputan perasmian, jamuan, ceramah dan sebagainya oleh badan-badan di dalam kawasan atau daerah di waktu pejabat. Semua ini sedikit sebanyak menjejaskan penyeliaan yang dirancang hendak dilakukan. Majlis-majlis kelolaan Pejabat Daerah, Majlis Kerajaan Tempatan, parti politik dan sebagainya turut melibatkan pengetua sekolah di dalam kawasan mereka.

Seterusnya, pengetua juga tidak dapat lari daripada tekanan daripada PIBG. Hambatan PIBG biasanya mengenakan bentuk tekanan dari aspek penyediaan kekurangan sumber yang terdapat di sekolah. Kekurangan guru, kelas, perabot sering dikaitkan dengan PIBG. Tuntutan PIBG menyebabkan beban tugas pengetua semakin meningkat. Peruntukan kewangan yang terhad kepada sekolah daripada pihak Jabatan Pendidikan Negeri sudah tentu membantutkan usaha pengetua menyediakan semua kemudahan kepad guru dan pelajar. Keadaan tertangguh institusi menyebabkan proses penyeliaan akan terjejas.

Lain pula ceritanya di Sabah dan Sarawak yang majoriti sekolahnya memerlukan pembinaan sekolah yang baru bagi menggantikan sekolah yang sudah usang. Sekolah yang dibina sejak Perang Dunia Kedua masih digunakan walaupun sekolah tersebut sudah tidak selamat digunakan. Keadaan sekolah ini ternayata amat sempit, uzur dan saiz kelasnya adalah kecil menyebabkan pengetua-pengetua terbabit lebih memberi perhatian untuk menyediakan pasarana daripada penyeliaan pengajaran-pembelajaran (Tibaw, 1995). Dengan itu, penyeliaan pengajaran-pembelajaran tidak dapat dilaksanakan sepenuhnya.

Kesimpulannya, pengetua menghadapi 3 unsur utama dalam menghalang melakukan penyeliaan pengajaran-pembelajaran di dalam kelas. Bentuk-bentuk tekanan tersebut seperti tekanan daripada pihak atasan (Jabatan Pendidikan Daerah, Jabatan Pendidikan Negeri dan Kementerian Pendidikan Malaysia), tekanan dari masyarakat setempat, badan berkepentingan dan ibu bapa serta tekanan dalam penyediaan kekurangan sumber sama ada sumber manusia atau peralatan. Kesemua faktor ini menjejaskan fungsi pengetua sebagai pemimpin pengajaran terutamanya dalam aspek penyeliaan pengajaran-pembelajaran di dalam kelas. Walaupun seseorang pengetua itu bijak di dalam menangani tekanan namun beliau masih juga akan gagal melaksanakan tanggungjawab sekiranya sifat peribadinya yang lemah bagi maksud menjadi pemimpin pengajaran di sekolah.

Boardman et.al.(1953) telah menyatakan bahawa pengetua-pengetua belum bersedia untuk melakukan pencerapan memandangkan mereka tidak memahami pelbagai mata pelajaran yang terdapat di sekolah. Penyeliaan yang dilakukan tidak mencapai objektif kerana mereka mengaplikasikan penyeliaan secara umum sahaja untuk semua mata pelajaran . Manakala menurut kajian Fullan dan Pomfret(1977) menyatakan bahawa seringkali program itu gagal. Kegagalan itu sebenarnya disebabkan oleh pengetua tidak bersedia untuk memainkan peranannya sebagai pemudahcara dan agen perubahan. Dengan itu, pengetua-pengetua akan hilang kewibawaan semasa melakukan penyeliaan pengajaran. Asnah Abd. Hamid(1993) mengariskan beberapa kriteria peribadi pengetua yang menghalang pengetua melakukan penyeliaan pengajaran-pembelajaran terhadap guru-gurunya seperti

(i) Pengetua dan guru yang terlalu mengenali antara satu sama lain akan mengganggu gugat proses penyeliaan pengajaran-pembelajaran. Persoalan timbul tentang sikap terhadap jantina mungkin timbul.

(ii) Pengetua yang menyelia guru-guru di dalam kelas mungkin mewujudkan keresahan di dalam diri guru yang diselia. Keadaan ini akan menyebabkan guru memaperkan perlakuan seperti patuh kepada arahan dan hanya melakonkan sahaja apa yang dilakukan di dalam kelas tersebut. Pernyataan ini turut disokong oleh Al Ramaiah(1999).

(iii) Jika motivasi pengetua tinggi di dalam penyeliaan akan menghasilkan keputusan penyeliaan pengajaran-pembelajaran yang memuaskan dan begitu sebaliknya.

(iv) Gaya pengetua memainkan peranan penting terutama selepas penyeliaan dilakukan. Contohnya, sokongan dan cara arahan, penerangan yang positif dapat membantu guru meningkatkan pengajarannya. Jika wujud pertembungan antara pengetua dan guru ia boleh mewujudkan ketidak sefahaman haluan.

(v) Perhubungan antara pengetua dengan guru yang diselia jika terlalu intim akan menyebabkan penyelia itu lebih bersifat peribadi. Pengetua akan menghadapi kesukaran untuk melakukan penyeliaan yang lebih objektif. Oleh itu, kemungkinan guru itu tidak dapat menerima teguran secara professional.

(vi) Kerapkali wujud penyeliaan pengjaaran-pembelajarn yang berkaitan dengan had ruang penyeliaan. Pengetua akan melakukan pencabulan hak staf yang diselia. Keadaan ini berlaku kerana pengetua menganggap dirinya serba tahu daripada guru-guru tadi. Oleh itu, hak guru perlulah dihormati.

(vii) Pengetua sering menggunakan penyeliaan pengajaran-pembelajaran sebagai kayu ukur dalam penilaian prestasi dan menapis guru-guru yang tidak mencapai tahap yang diharapkan. Keadaan ini berkemungkinan menimbulkan rasa tidak puas hati dikalangan guru-guru. Pengetua harus bijak menguruskan semua ini dan

(viii) Etika kerahsiaan mestilah dipatuhi. Perkara ini penting untuk membina, memupuk dan mengekalkan perhubungan. Penyelia yang sihat dan dinamik agar penyeliaan yang dilakukan mendapat keputusan yang diharapkan. Ada pengetua dengan terang-terang menyatakan mana-mana guru yang mengajar dengan cara yang lemah di dalam mesyuarat staf.

Jelas sekali bahawa aspek peribadi pengetua perlulah diberi perhatian. Pengetua harus bijak menangani sebarang halangan berhubung aspek peribadi agar guru-guru percaya akan kebolehan pengetua dalam menjalankan tugasnya sebagai pemimpin pengajaran. Kebijaksanaan pengetua boleh menarik perhatian guru dan seterusnya mencapai matlamat yang diharapkan. Jika sebaliknya berlaku, maka apa yang diharapkan dari penyeliaan pengajaran–pembelajaran akan menjadi lakonan dan memenuhi kehendak-kehendak pihak atasan sahaja. 

Faktor Guru

Boardmen et.al.(1953) telah menyata bahawa kebanyakan guru percaya bahawa soal pengajaran di dalam kelas adalah kepakaran mereka dan pengetua tidak berupaya memperbaiki tahap kecekapan pengajaran mereka. Mengikut kajian Nazaruddin et.al (1993) mendapati 80% guru-guru menyatakan penyeliaan pengajaran tidak wajar dilakukan oleh pengetua walaupun mereka memahami tujuan-tujuan penyeliaan dalam bilik darjah. Kebanyakan guru pula lebih suka pengetua mereka berperanan sebagai pengurus sekolah. Mereka juga lebih suka tugas dan perkara yang berkaitan dengan pengajaran dijadikan hak mereka tanpa gangguan atau campur tangan pengetua ( Kottkamp, et. al.(1986) dalam Husssain Mohmmad(1997). Metadologi dan sistem penyeliaan juga dipersoalkan oleh guru-guru (Al Ramaiah, 1995). Kepakaran pengetua sebagai penyelia turut diragui.

Daripada penyataan di atas, bolehlah disimpulkan bahawa kesediaan guru-guru untiuk diselia juga membawa kepada penyeliaan yang dikehendaki. Tanpa sokongan daripada guru-guru maka matlamat sebenar penyeliaan pengajaran-pembalajaran tidak akan tercapai. Oleh itu, pengetua yang bijak perlulah memastikan tujuan dan objektif penyeliaan pengajaran-pembelajaran diketahui oleh semua pihak yang terlibat supaya tidak berlaku salah tafsir, salah faham dan salah guna penyeliaan pengajaran-pembelajaran (Al Ramaiah; 1995, Broadwell; 1975, Hussain Mahmood; 1997). Aspek komunikasi harus dipertajamkan oleh pengetua agar maksud di atas tercapai.

" Masalah yang berkaitan dengan guru yang kekurangan pengetahuan dan kemahiran dalam mengamalkan pelajaran baru. Sesetengah guru didapati kurang mempunyai motivasi dan tidak mahu menerima dan tidak menjalankan perubahan " (Leithwood dan Montgomery, 1982). Asnah(1993) merujuk kepada motivasi staf sama ada bersifat luaran atau dalaman.

Ada guru-guru yang suka diselia terutama guru-guru baru kerana pada anggapan mereka pengetua merupakan orang yang pakar di dalam bidang tersebut. Tunjuk ajar daripada pengetua sudah tentu dapat meningkatkan mutu pengajaran mereka namun bagi guru-guru "tunggul mati" , mereka tidak suka diselia oleh pengetua (Ibrahim Mamat ,1993) . Bagi mereka, pengetua tidak tahu tentang kepakaran mereka dan anggap mereka sahaja yang betul. Walhal cara pengajaran akan berubah dalam masa 5 tahun ( Al Ramaiah, 1999).

Oleh yang demikian, pengetua akan menghadapi masalah dalam melaksanakan tugas mereka terutama pengetua-pengetua yang baru dilantik sebagai pengetua dan belum menghadiri kursus berhubung dengan penyeliaan ini. Guru-guru lama sudah tentu menggunakan kesempatan ini untuk mengelak daripada diselia oleh pengetua dan pengetua-pengetua ini juga diperhatikan kurang melakukan penyeliaan terhadap guru-guru yang telah lama berkhidmat.

Faktor Pelajar

Dalam aspek penyeliaan pengajaran-pembelajaran di dalam kelas, pelajar-pelajar memainkan peranan yang penting . Keberkesanan pengajaran-pembelajaran guru dapat diukur melalui kefahaman dan keputusan peperiksaan pelajar. Namun demikian, jika pengetua tidak berhati-hati di dalam melakukan penyeliaan di dalam kelas maka keputusan yang diperolehi tidak mencerminkan keadaan sebenar. Pelajar yang pelbagai tahap kecerdasan sudah tentu membawa pelbagai kesan kepada pengajaran-pembelajaran guru. Pelajar yang kurang berusaha, ketekunan, kurang mematuhi peraturan sekolah, kurang keinsafan dan kesedaran tentang perlunya pendidikan akan menjadikan halangan kepada pengetua semasa melakukan menyeliaan pengajaran-pembelajaran (Ibrahim Mamat, 1993).

Oleh itu, pengetua harus memahami situasi pelajar sebelum melakukan pencerapan. Perbincangan dengan guru yang hendak diselia berhubung situasi pelajarnya mungkin memberi faedah kepada pengetua bagi mendapatkan gambaran yang jelas tentang situasi pelajar di dalam sesebuah kelas. Dengan cara itu, guru-guru tidak akan merasa takut atau resah jika mereka tahu pengetua sudah memahami situasi pelajar-pelajar yang bakal mereka hadapi. Oleh itu, objektif penyeliaan boleh dicapai.

Kelengkapan dan Kemudahan

Selain daripada faktor halangan daripada pengetua, guru dan pelajar para pengetua juga perlu memikirkan kelengkapan dan kemudahan yang terdapat di dalam kelas tersebut dan kawasan sekolah amnya bagi memastikan penyeliaan pengajaran-pembelajaran mencapai objektifnya. Bilik darjah yang kekurangan kemudahan-kemudahan asas seperti bekalan eletrik, kipas, alat-alat mengajar dan lain-lain akan menjejaskan pengajaran guru dan penerimaan pelajar (Ibrahim Mamat, 1993).

Jika sesebuah sekolah atau kelas itu sempurna, maka kadar pengajaran-pembelajaran akan bertambah baik. Sebagai contoh, kelas yang tidak mempunyai kipas angin akan mengganggu gugat proses pengajaran-pembelajaran kerana semua pihak ( guru dan pelajar) berada di dalam keadaan yang tidak selesa jika hari tersebut terlalu panas. Dengan itu, pengetua harus mengkaji semua faktor sebelum membuat atau melakukan penyeliaan terhadap guru-guru.

Kesimpulannya halangan-halangan kepada penyeliaan pengajaran-pembelajaran di dalam kelas yang baik seperti kekangan masa, kurang kemahiran dan latihan, tekanan dan cirri-ciri pengetua, faktor guru dari aspek sikap dan motivasi, faktor pelajar dan faktor kelengkapan dan kemudahan. Husain Mahmood (1997: 221) mengariskan beberapa cadangan untuk memperbaiki keadaan ini seperti

(i) Menjalankan kajian lanjutan tentang teori dan konsep kepimpinan pengajaran.

(ii) Mengubahsuaikan latihan dalam perkhidmatan bagi pengetua.

(iii) Mendapatkan sokongan dan dasar daripada pihak atasan dalam hierarki system pendidikan bagi memajukan peranan kepimpinan pengajaran di kalangan pengetua.

(iv) memilih dan menaikkan pangkat guru-guru atau pengetua yang komited kepada kemajuan pengajaran. Ini bermakna pengetua yang dilantik terdiri daripada mereka yang benar-benar terbukti kejayaannya dalam memajukan sekolah dan

(v) Pengetua menilai peranan mereka secara meninjau kembali kekuatan dan kelemahan mereka dalam kepimpinan dan mencergaskan diri untuk menjadi pemimpin pengajaran iaitu satu peranan yang tidak mustahil dijalankan. 

Penutup

Sungguhpun kepimpinan pengajaran itu satu konsep baru tetapi intipatinya adalah tidak baru. Perbalahan masih lagi wujud dikalangan penyelidik-penyelidik pendidikan berhubung dengan peranan pengetua sebagai pemimpin pengajaran. Ada pihak menyatakan tidak wajar dan ada pihak yang menyetujui peranan pengetua sebagai pemimpin pengajaran. Pengetua menghadapi berbagai halangan semasa melakukan penyeliaan pengajaran-pembelajaran. Keadaan ini berpunca daripada pengetua, guru, pelajar dan kemudahan serta kelengkapan. Penulisan ini juga ada mengutarakan beberapa cadangan untuk mengatasi halangan-halangan tersebut.

Bibliografi :

Abd. Shukor Abdulah, (1988). Pengurusan Penyeliaan Dalam Suasana Sekolah – Isu Strategi Dalam Jurnal Kementerian Pendidikan Malaysia. XXXII (71).. m.s 10-33.

Al Ramaiah, (1995). Penyeliaan ; Satu Beban & Kemudahan. Kuala Lumpur : Fakulti Pendidikan, Universiti Malaya.

Al Ramaiah, (1999). Kepimpinan Pendidikan : Cabaran Masa Kini. Petaling Jaya : IBS Buku Sdn. Bhd.

Anderson, Coralyn S. (1987). Instructional Leadership Behaviours In High School Principals, Assistant Principal And Deparmant Chairpersons : The High School Journal. 70 (2) : 115 - 123.

Anderson, R. H. & Karolyn, J. S. (1993). Clinical Supervision : Coaching For Higher Performance. Pennsylvania : Technomic Publishing Company,Inc.

Arthur, J. Lewis & Alice, Miel (1972). Supervision For Improved Instruction. California: Wadsworth Publishing Campany,Inc.

Asnah Abdul Hamid,(1995)."Penyeliaan Dalam Pengurusan Organisasi Pendidikan : Satu Pendekatan Kaunseling". Jurnal Pendidikan. Institut Aminuddin Baki, Kementerian Pendidikan Malaysia, Jilid 4, Bil. 2.

Barkley, William M.; et. al. (1985) bertajuk " The Impact of Practicum Supervision with vs. without Audio Tapes" , ERIC_NO: ED264478

Benjamin, R. (1981). Making School Work. New York : The Continuum Publishing Company.

Boardman, W. Charles, Dougless R. Harl dan Bent K. Rudyard. (1953). Democratic Supervision In Secondary School. Massachusetts : Houghton Mifflin Company.

Broadwell, Martin M. (1975). Supervisior dan Masalahnya. Yogyakarta : Penerbitan Yayasan Kanisius.

Charles, A. (1987). The Leadership Style of the Elementary Principal and its Relationship to Curriculum Change in Reading. Ed. D dissertation, The State University of New Jersey (New Brunswick). (ERIC Dokument Reproduction Service No. ED 166686)

Duke, D.L. (1987). School Leadership and Instructional Improvement. New York : Random House.

Ellet, C.D., & Walberg, H.J. (1979). Principal's Competency, Enviroment, and Outcomes in H.J. Walberg (Ed), Educational Enviroment and Effects. Berkerly, Cal. : McCutchan Publishing Corporation.

Fullan, M. (1982). The Meaning of Educational Change. New York : Teacher College, Colombia University.

Ginsberg, R. (1988). Worhty Goal... Unlikely Reality : The Principal as Instructional Leader. NASSP Bulletin, Vol. 72 (507).p. 76-82.

Glickman, Carl D. (1989). Supervision Of Instruction; A Developmental Approach. Massachusetts : Allyn & Bacon, Inc.

Goalstein, William (1982). Supervision Made Sample. Indiana : Phi Delta Kappa Educational Foundation.

Goldhammer, R. et. al. (1980). Clinical Supervision : Special Methods for the Supervision of Teachers. (2nd. ed.) New York : Random House.

Haji Abdul Rahman b. Ahmad,(1987). Penyeliaan Bilik Darjah - Kajian Kes Sekolah-Sekolah Selangor. Kertas kerja dibentang dalam Persidangan Pegawai-Pegawai Pendidikan Dearah kali ke 5 di Kota bahru, Kelantan.

Hallinger, P. & Murpy, J. F. (1982). The Supretendents Role in Promoting Instructional Leadership. Adminstrator's Notebook, Vol.30 (6), p.1-4.

Hallinger, P. & Murpy, J. F. (1985). Assessing The Instructional Management Behaviour of Principals. Educational Leadership. Nov. : p. 217-247.

Hallinger, P. & Murpy, J. F. (1987). Assessing and Developing Principal Instructional Leadership. Educational Leadership. Septembar : p. 54-61.

Harris, Ben M. (1975). Supervisory Behavior In Education. New Jersey : Prentice-Hall,Inc.

Hoy, W.K. & Forsyth. P.H. (1986). Effective Supervision. New York : McGraw Hill.

Hussain Mahmood, (1997). Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Kuala Lumpur : Dewan Bahasa & Pustaka.

Ibrahim Mamat, (1993). Kepimpinan Sekolah. Kuala Lumpur : Kumpulan Budiman Sdn. Bhd.

Ismail Abu Talib, (1986). Penyeliaan Sekolah - Satu Harapan. Kertas kerja dibentang dalam Seminar Peningkatan Profesionalisme Pengetua-Pengetua Sekolah Menengah Melaka, Melaka.

Jemaah Nazir Sekolah Persekutuan, (1993). Buku Panduan Pengurusan Profesional Sekolah Menengah. Kementerian Pendidikan Malaysia. Kuala Lumpur : Malindo Printers Sdn. Bhd.

Kementerian Pendidikan Malaysia, (1994). Principal Work Targets. Kuala Lumpur : Dewan Bahasa & Pustaka.

Laporan Jawatankuasa Mengkaji Taraf Pelajaran di Sekolah-Sekolah. Dato' Haji Murad bin Mohd. Noor, Pengerusi. Kuala Lumpur: Kementerian Pelajaran Malaysia, 1977.

Likert, R. (1961). New Patterns Of Management. New York : McGraw Hill Book Company.

Mohd Salleh Lebar, (2000). Pentadbiran Pendidikan dan Pendidikan Di Malaysia. Petaling Jaya : Addison Wesley Longman Malaysia Sdn. Bhd.

Nazaruddin Hj. Mohd. Jali et. al (1993). Penyeliaan Pendidikan : Kepimpinan Instruksi Guru Besar & Pengetua. Jurnal Pendidikan.

Panduan Pentadbiran Sekolah. Jabatan Pendidikan Wilayah Persekutuan. Kuala Lumpur, 1982.

Perangkaan Pendidikan di Malaysia 1986. Bahagian Perancangan dan Penyelidikan Pendidikan, Kementerian Pendidikan Malaysia. Kuala Lumpur.

Persatuan Kebangsaan Pengetua-Pengetua Sekolah Menengah Malaysia, Cawangan Selangor, (1995) Panduan Tugas Staf Sekolah , Petaling Jaya, Selangor : Alpha Sigma Sdn. Bhd.

Revised Report of the Royal Commission on the Teaching Services, West Malaysia. Tan Sri Abdul Aziz bin Mohd. Zain, Chairman. Kuala Lumpur: Jabatan Cetak Kerajaan, 1971.

Ross, L. N. & Evans, N. D. (1980). Handbook For Effective Supervision Of Instruction (Third Edition). New Jersey : Prentice-Hall, Inc.

Sarasson, S. (1971). The Culture of the School and The Problem of Change. Boston : Allyn and Bacon.

Sergiovanni, T. J. (1983). Supervision : Human Perspectives. New York : McGraw Hill Book Company.

Sergiovanni, T. J. (1995). The Principalship : A Reflective Perspective. Boston : Allyn & Bacon.

Sukatan Kursus Asas Guru Besar (1) - 1/88. Institut Aminuddin Baki, Kementerian Pendidikan Malaysia, Sri Layang, Genting Highlands. 1988.

Surat Pekeliling Ikhtisas Bil. 3 / 1999 bertajuk Penyediaan Rekod Pengajaran Dan Pembelajaran, Kementerian Pendidikan Malaysia. Kuala Lumpur.

Surat Pekeliling Ikhtisas Bilangan 3 / 1987 bertajuk Penyeliaan Pengajaran-Pembelajaran Di Dalam Kelas Oleh Pengetua / Guru Besar, Kementerian Pendidikan Malaysia, Kuala Lumpur.

Tibaw, (1995). Sejarah Penubuhan Sekolah Menengah Bantuan Di Mukah. Sekolah Menengah Bantuan Saint Patrick, Mukah.

Tunku Ismail b. Tunku Mohd. Jiwa, (1989). Siri Syarahan Perlantikan Profesor 1989 bertajuk Profesor Dalam Bidang Pentadbiran Pendidikan . Pulau Pinang : Universiti Sains Malaysia .

Wan Mohd Zahid b Wan Mohd. Noordin, (1993). Wawasan Pendidikan Agenda Pengisian. Kuala Lumpur : Nurin Enterprise.

Wan Mohd Zahid b Wan Mohd. Noordin,(1987). Ke Arah Pengurusan dan Penyeliaan Bilik Darjah.Kertas kerja dibentang dalam Persidangan Pegawai-Pegawai Pendidikan Dearah kali ke 5 di Kota bahru, Kelantan.

Wellisch, J.B. (1978). School Management and Organization. Sociology of Education. 51 : p. 211-226.

Wideen, M.F & Ian Andrews, (1984). Implications for practice. In David Hopkins & M. Wideen (Eds) Alternative Perspective on School Improvment. New York : The Falmer Press.

Wyant, S.H. et. al. (1980). Of Principals and Projects. Reston, Virginia : Associaton of Teacher Educators.

Petikan : http://www.geocities.com/padeat68/pengenalan_penyeliaan_P_P.htm